In un momento di oscurantismo normativo, una lettera aperta alle imprese europee: è il momento di non cedere, ma di mostrare coerenza negli impegni presi sulla sostenibilità.
Come? Guardando alla filantropia, driver di reputazione, credibilità e attrazione di talenti: giocandosi tutto il loro ruolo di leader della stakeholder economy.
Pubblicato in originale in lingua inglese su Filantropì Rinactimento, riportiamo qui una versione tradotta.
Il 16 dicembre 2025 il Parlamento Europeo ha approvato in via definitiva il c.d. pacchetto Omnibus I, una proposta di semplificazione delle normative europee sulla sostenibilità delle imprese molto discussa nel corso dell’ultimo anno, sancendo così un ridimensionamento sostanziale sia per quanto riguarda le norme sulla rendicontazione di sostenibilità (CSRD) sia sul dovere di diligenza delle imprese (CSDDD). La deregolamentazione di fatto sulla rendicontazione di sostenibilità riguarda il numero di imprese che verranno coinvolte dalla normativa (drasticamente ridotto), i settori interessati (anch’essi ridotti) e la portata degli obblighi lungo tutta la filiera (molto alleggerita). Per quanto riguarda invece i doveri di due diligence, slittano in avanti le tempistiche per adeguarsi alla normativa, spariscono gli obblighi di attuazione dei piani di transizione climatica e vengono ridotte le sanzioni massime a dei limiti ridicoli (massimo 3% del fatturato globale dell’impresa o del gruppo).
Un salto indietro, come sostenuto da molti, su ciò che si poteva ottenere, non solo come messaggio politico. Perché si sa, in certi settori, la speranza di cambiamento non può essere riposta solamente nella lungimiranza del leader, ma nell’adempimento normativo. Da questo punto di vista, per chi lavora sulla e per la transizione sostenibile, questa deregolamentazione è una sconfitta, che porta in sé anche una grande contraddizione, considerato l’impegno europeo, confermato il 5 novembre 2025, di ridurre le emissioni di CO2 del 90% entro il 2040 rispetto ai livelli del 1990. L’impegno rimane, ma gli strumenti per raggiungerlo vengono diluiti, annacquati, rimandati.
Cosa possono fare le imprese, quindi?
È verosimile che quelle che si stavano appena affacciando al tema della sostenibilità si sentano legittimate a rallentare. Ma cosa accade a quelle che hanno già investito nel processo di transizione, che hanno già avviato i processi interni di cambiamento culturale necessari per guidare una transizione ecologica e giusta? Quelle imprese, in sostanza, che non si sono limitate alle pratiche di green- o social-washing, ma che hanno dimostrato di crederci avviando investimenti coerenti e sostanziali?
Queste sono le imprese che ci invitano a guardare al lato migliore di questo dibattito. In primis, sono imprese che sanno bene che gli obblighi di trasparenza sugli impatti non finanziari portano inevitabilmente ad andare oltre la mera compliance e a gestire un cambiamento vero. Ragionare sui propri impatti significa innanzitutto riflettere su quali essi siano lungo tutta la catena del valore (si pensi al processo di analisi della doppia materialità), identificarli con chiarezza e in maniera condivisa, definire indicatori che abbiano senso per l’impresa e rafforzare una governance che guardi al lungo periodo per sostenere l’avvio di questi cambiamenti.
Inoltre, sono imprese che sanno bene che al di là della frenata normativa, c’è un mercato: investitori, banche e, naturalmente, clienti e consumatori. Sono imprese che sanno che la trasparenza sui criteri ESG (ambientali, sociali e di governance) è un elemento di attrazione di capitali, di sviluppo di business, di reputazione interna ed esterna, di attrazione di talenti, e anche di potere politico e riconoscimento – nel proprio settore o nel proprio territorio di riferimento. Sono imprese che mettono in pratica ogni giorno, nella sostanza, la consapevolezza del passaggio dalla shareholder economy alla stakeholder economy, che sanno ascoltare le esigenze degli stakeholder e fare di questo ascolto un ingrediente di sviluppo strategico e di postura nei confronti del proprio ecosistema di riferimento – territorio e comunità locali, clienti, fornitori, investitori, istituzioni, partner, lavoratori dell’azienda e della filiera, e naturalmente, la natura. Ed è proprio nell’azione imprenditoriale che riconosce e pratica che la responsabilità dell’impresa – e il suo vantaggio competitivo! – risiede nel valore che sa generare per tutti coloro che la osservano e interagiscono con la sua stessa esistenza, che nasce il connubio tra impresa e approccio alla filantropia strategica.
Impresa e filantropia strategica
La filantropia strategica può aiutare l’impresa a tenere dritta la barra verso la rotta della transizione sostenibile e giusta, portando benefici a tutti gli stakeholder coinvolti , anche con modalità varie e a volte inedite nelle culture d’impresa mainstream, figlie della ricchezza della tradizione filantropica europea, ma non solo. Alcuni casi eccezionali, e proprio per questo ultra citati, si sono spinti ben oltre la “semplice” donazione filantropica, basti pensare alla canadese Patagonia: dal dedicare per anni l’1% del fatturato generato al pianeta, fino ad avere come unico azionista un’associazione non profit che si dedica a combattere la crisi ambientale e a difendere la natura. Ogni anno i profitti dell’azienda, una volta reinvestiti internamente, vengono redistribuiti sotto forma di dividendi contribuendo alla lotta contro la crisi climatica.
Per un’impresa che vive di maggiori vincoli nell’operare una scelta di governance di questo tipo, avere un approccio alla filantropia strategica può significare sostanzialmente operare in due modi:
- entrare in gioco come partner, con svariate tipologie e gradi di coinvolgimento – dal partner venture capitalist puramente finanziario, al partner operativo;
- costituire una fondazione di impresa (o di famiglia, spesso originate da famiglie di matrice imprenditoriale).
Nel primo caso, l’impresa può offrire capitale di rischio o sostegno, anche in forma di co-progettazione, a progettazioni ad elevato impatto ambientale o sociale. Questo può avvenire ed avviene in partenariato con istituzioni ed enti del terzo settore, ma anche con qualunque tipologia di fondazione presente su un territorio, a seconda della consonanza degli obiettivi strategici tra impresa e partner: dalle fondazioni di origine bancaria, alle fondazioni di comunità, alle fondazioni private tout court (di famiglia o di impresa). Nel secondo caso, le imprese possono esternalizzare le proprie funzioni di CSR costituendo esse stesse una fondazione.
In entrambi i casi una scelta di filantropia strategica significa moltissimo in termini di efficacia dei propri obiettivi di sostenibilità, di allineamento con i propri obiettivi di business e di reputation nel senso più ampio del termine, soprattutto per l’attenzione e il capitale di conoscenza che le imprese possono portare al raggiungimento dell’Agenda 2030, a beneficio di tutta la collettività. E non è solo questo: gli interventi filantropici possono essere valutati e rendicontati proprio sulla base di quanto previsto dalla nuova normativa europea. L’attività portata avanti da un partenariato filantropico significativo o da una fondazione di impresa facilmente risulterà rappresentato tra i temi materiali di un’azienda, e di conseguenza può essere rendicontato tramite gli ESRS (gli standard di rendicontazione previsti dalla CSRD).
Il panorama filantropico in Europa
Il panorama della filantropia europea è un panorama ricchissimo, sia di risorse che di varietà. Si stimano in Europa, secondo l’ultima rilevazione di Philea [1] su 34 paesi europei, 175.000 fondazioni, con un valore del patrimonio aggregato di 516 miliardi di euro e con un totale di capacità filantropica annuale di 76 miliardi.
Tra i Paesi considerati dall’analisi, si distinguono per numero assoluto di fondazioni attive la Germania (25.777 fondazioni), seguita da Polonia (21.000) e Svezia (17.631). Le ragioni sono diverse e tendenzialmente da riscontrarsi nelle diverse regolamentazioni nazionali. Quando si guarda però al patrimonio, Svizzera (140.000 milioni di euro), Regno Unito (128.985 milioni di euro) e Germania (55.000 milioni di euro) sono i primi tre Paesi per patrimonio complessivo.
Da ultimo, per capacità filantropica annua (erogazioni) si trova al primo posto la Spagna (17.594 milioni di euro), seguita da Francia (16.002 milioni) e Regno Unito (14.115 milioni). Tutti questi dati vanno presi con la giusta cautela, poiché basati su un’analisi di database che prevedono regole di inclusione e categorizzazioni diverse tra i vari paesi.
Il panorama filantropico in Italia
Il contesto filantropico italiano è peculiare nel panorama europeo perché vede la presenza delle Fondazioni di origine bancaria (88), patrimonializzate in maniera molto considerevole, per un totale di oltre 40 miliardi di euro. Sono un fenomeno a sé, del tutto peculiare poichè nate ex-lege nel 1990 (c.d. Legge Amato) a seguito della riforma delle Casse di Risparmio destinatarie di una parte rilevante delle quote azionarie delle aziende di credito, che nel tempo l’evoluzione normativa porta a ridurre sempre di più. Sono strettamente legate al territorio in cui operano e la loro governance prevede rappresentanti delle istituzioni pubbliche, economiche e del terzo settore.
Inoltre, sono promotrici delle maggiori Fondazioni di Comunità del paese (ad oggi in totale 37).
Oltre a ciò, il panorama filantropico italiano comprende le fondazioni di famiglia, di impresa, di comunità, enti filantropici secolari e altri enti filantropici, che hanno una capacità filantropica annuale di oltre 400 milioni (stima Assifero afferenti alla propria base associativa).
Il numero di fondazioni registrato dal rapporto Philea per l’Italia (8.356) non è per nulla significativo in chiave comparativa, perché nel contesto italiano può assumere la forma di “fondazione” un ospedale, un centro di ricerca, un’impresa sociale, oltre che un ente filantropico.
Filantropia d’impresa (e di famiglia) – strategia, governance e relazioni con il territorio
Le Fondazioni di Impresa sono costituite da una impresa (o più, in caso di gruppi) al fine di promuovere le politiche di responsabilità sociale dell’impresa stessa o del gruppo. Braccio filantropico di una azienda o emanazione delle sue politiche ESG, una fondazione di impresa è un’organizzazione a sé, scelta che contiene vantaggi non solo dal punto di vista reputazionale, ma anche di efficienza organizzativa e, almeno in teoria, di autonomia gestionale. Nella pratica la governance è molto varia, così come l’autonomia finanziaria: dipende infatti dal commitment dell’azienda che viene negoziato, quando va male, anche di anno in anno, con conseguenze sulla pianificazione del sostegno a lungo termine a iniziative rivolte all’impatto ambientale e sociale. Se si guarda al rapporto tra i patrimoni aziendali e le dotazioni delle fondazioni di impresa in percentuale, è facile rimanere delusi. Tuttavia, è crescente l’opinione che da pure espressioni filantropiche le fondazioni di impresa possano diventare asset strategici per le imprese, proprio in virtù del loro radicamento sul territorio, dell’attenzione ai bisogni sociali e di inclusione e di attrazione di talenti qualificati.
Le Fondazioni di Famiglia sono costituite per volontà di una o più persone legate da vincoli familiari al fine di preservare e dare continuità ad una parte delpatrimonio della famiglia da utilizzarsi anche per finalità sociali e solidaristiche. Anch’esse hanno i patrimoni più disparati e le governance più disparate, dipendendo dagli assetti e dalle volontà delle famiglie fondatrici.
In generale, anche se le prime sono espressioni di una cultura aziendale e le seconde tendono a dare più rilevanza alla memoria di una storia familiare (seppur quasi sempre di matrice imprenditoriale), questi due soggetti filantropici sono attori indipendenti nel panorama del welfare, della promozione dell’innovazione sociale, della tutela dei diritti, della tutela ambientale, della promozione e animazione culturale, con elevati gradi di libertà. Scelgono di quali bisogni occuparsi e quali obiettivi di beneficio comune perseguire e in base a questo organizzano la loro attività, che può essere erogativa (grant-maker a beneficio del terzo settore grant-seeker), operativa (realizzazione diretta di progetti di utilità sociale e di tutela ambientale nel proprio territorio) o mista (se operano su entrambi i fronti).
Sono presenti su tutto il territorio in numero non definito, poiché non esiste in Italia un obbligo di registrazione come fondazione (o meglio, non esiste un database alimentato per obbligo di legge che distingua le fondazioni per tipologia), ma se quelle di impresa erano contate in 232 al 5 dicembre 2025 [2], quelle di famiglia sono in numero sconosciuto. Negli ultimi 25 anni sono cresciute notevolmente (sia a livello italiano che europeo), grazie ad alcuni fattori: previsioni fiscali favorevoli, riduzione delle barriere burocratiche, maggiore riconoscimento e visibilità sui territori. Generalmente, tendono ad avere patrimoni molto ridotti, ma a lavorare sulla base di dotazioni annuali.
Rispetto all’Europa, in Italia gli approcci filantropici considerati ad oggi più innovativi – basati sulla fiducia, ad esempio, o sulla venture philanthropy, corrispettivo al capitale di rischio, rimangono ancora marginali.
Casi e prassi di filantropia d’impresa rilevanti in Italia e in Europa
- Fondazione Golinelli
Fondazione Golinelli nasce a Bologna nel 1988 per volontà dell’imprenditore e filantropo Marino Golinelli. E’ la più grande fondazione di origine imprenditoriale in Italia (con erogazioni e investimenti pari a 7 mln di euro nel 2023, [3]). È oggi una holding filantropica, pienamente operativa, che gestisce società di scopo, guida centri culturali, sviluppa piattaforme di ricerca tecnologiche, coordina la Scuola delle Idee Marino Golinelli (scuola paritaria, secondaria di primo grado), partecipa attivamente in società di investimento, consorzi, centri per l’innovazione e altre realtà culturali. Come si legge dal sito della Fondazione, “ha dato vita a un ecosistema, integrato e articolato a favore della cultura e dello sviluppo, unico in Italia” [4]. Le sue attività interessano tutti gli ambiti trasversali in cui l’innovazione si innesta nel tessuto socio-economico: cultura, educazione, formazione, ma anche ricerca e trasferimento tecnologico, incubazione e accelerazione di startup, venture capital e open innovation. Le attività della Fondazione sono ospitate negli spazi di Opificio Golinelli, città della conoscenza, dell’innovazione e della cultura, del Centro Arti e Scienze Golinelli e di G-Factor. Fondazione Golinelli collabora con le principali istituzioni pubbliche italiane e con i più autorevoli partner accademici, scientifici e culturali locali, nazionali e internazionali.
Ciò che è rilevante nell’esempio della Fondazione Golinelli è la capacità di agire da catalizzatore di un intero ecosistema (educativo e culturale) con svariate soluzioni, dalla education tradizionalmente incardinata nel settore scolastico, all’incubazione e accelerazione di impresa, coerenti con lo spirito fortemente innovativo ed imprenditoriale caratterizzante i valori del fondatore (e dell’azienda).
- Philanthropy for Climate
Philanthropy for Climate è un movimento globale che conta ad oggi 961 firmatari per operare azioni concrete di contrasto al cambiamento climatico. Come si legge dal sito “All organisations with philanthropic resources, whatever their mission and field of expertise, can play a role in addressing this emergency. Foundations and other types of philanthropic organisations have an immense potential for positive climate impact when integrating climate considerations into their own operations and programmes as well as in the investment of their endowments” [5]. Una chiamata alle fondazioni certamente, ma anche a chiunque abbia un approccio strategico alla filantropia per il clima, catalizzando risorse e impegno verso gli obiettivi condivisi dal movimento.
Obiettivi che sono 7: assicurare formazione e apprendimento continuo sul cambiamento climatico; impegno ad erogare risorse non emergenziali, ma dirette alle cause del cambiamento climatico, integrazione della tematica sia nel design che nell’implementazione di tutti i programmi di finanziamento; considerazione del rapporto tra cambiamento climatico e gestione dei propri patrimoni; minimizzazione dell’impatto climatico in tutte le operations; advocacy – nello specifico verso le imprese; trasparenza.
Ciò che è rilevante nell’esempio del movimento Philanthropy for Climate è la capacità di catalizzare risorse e impegni verso un obiettivo chiarissimo e condiviso, facilmente adottabile anche da istituzioni e imprese. Per un’impresa è potente poter catalizzare risorse in un effort filantropico di questo tipo, se coerente con il proprio business e gli obiettivi aziendali di transizione giusta e sostenibile.
- Robert Bosch Stiftung
Nata nel 1964 dalla visione dell’imprenditore Robert Bosch, una delle più storiche fondazioni europee, basa il proprio lavoro su sperimentazioni ad oggi innovative in Europa, come la trust-based philanthropy. La Fondazione supporta attori della società civile, movimenti e attivisti, che tipicamente non vengono supportati a causa dei meccanismi di finanziamento della filantropia tradizionale, basati su modelli di rendicontazione, visione a breve-medio periodo, supporto per progetti. Il supporto avviene sin dalle primissime fasi (ideation) ed è caratterizzato da elevata flessibilità nei meccanismi erogativi, sulla base delle esigenze delle realtà sostenute [6].
Il caso è interessante anche dal punto di vista della governance. Tra il 2018 e il 2019, a seguito di un importante lavoro di revisione dei propri grant a livello globale, la Fondazione ha lanciato un uovo portafoglio di attività che si basano su sei aree tematiche: cambiamento climatico, democrazia, società inclusive, ineguaglianze, migrazione e pace. Anche il ruolo e le responsabilità del board sono stati ridefiniti – dalla supervisione su singoli progetti o programmi, all’attenzione esclusiva alle linee strategiche e all’approvazione dei budget annuali.
Interessante della Fondazione Robert Bosch è il cambiamento nella governance che ha portato anche ad un cambiamento dell’approccio all’erogazione: si stanno progressivamente abbandonando le più tradizionali asimmetrie di potere (finanziatore-finanziato) sino alla costituzione di partnership bassate sulla fiducia e sul sostegno delle cause e dello sviluppo organizzativo orientato alla risposta a sfide complesse.
Per una interazione virtuosa tra filantropia strategica e transizione sostenibile
La filantropia strategica, in questo momento storico, sembrerebbe avere il ruolo di catalizzatore (come la catalytic philanthropy di matrice nordamericana) di energie territoriali, di attivatore di ecosistemi territoriali in alleanza con imprese e istituzioni. Tutto ciò che dalla filantropia strategica è sostenuto va ad alimentare la postura di sostenibilità di un’impresa, che può trovare in questi soggetti preziosi alleati per il conseguimento dei propri obiettivi di sostenibilità, ma anche per il rafforzamento della propria reputazione e conoscenza sul territorio di riferimento, a sua volta driver di opportunità di business, di apertura all’innovazione e di attrazione di talenti qualificati.
Una buona to do list per un CEO alla guida di una transizione sostenibile e giusta sarebbe oggi:
- Conoscere il proprio territorio e le iniziative filantropiche presenti
- Ascoltare i bisogni del territorio e saper leggere i trend in un’ottica di sviluppo di lungo periodo (con la capacità previsionale tipica dell’impresa)
- Riflettere approfonditamente sui propri temi materiali (tramite un’analisi di doppia materialità partecipata internamente e con tutti gli stakeholder rilevanti)
- Trovare la chiave per “fare la differenza” nel proprio contesto territoriale, in piena coerenza con i valori aziendali
- Impostare di conseguenza una strategia filantropica coerente con il proprio business e con le milestones del proprio cammino di transizione (valutare quale sia il cammino più coerente ed efficace, dal partenariato alla costituzione di una fondazione)
- Integrare le metriche di valutazione dei propri obiettivi di filantropia strategica con gli obiettivi di sostenibilità dell’azienda
- Rendicontare la propria attività filantropica integrata all’attività di business, seguendo proprio gli standard europei (ESRS) o qualunque altro standard utilizzato alternativamente (es. GRI)
- Comunicare efficacemente, diffondere e coltivare l’approccio alla filantropia strategica anche internamente, nel proprio settore e lungo tutta la filiera.
Nell’attesa che il periodo non proprio roseo dal punto di vista normativo faccia il suo corso, il vantaggio competitivo e la reputazione d’impresa beneficeranno del “doppio salto” di business, nell’attrazione di talenti e nel riconoscimento, per essere un driver della transizione giusta, sancendo pratiche di filantropia strategica difficili da abbandonare, e ottime da emulare.
FONTI
[1] Philea, 2025. The Fabric of Giving 2025: Public-Benefit Foundation Data in Europe.
[2] https://italianonprofit.it/filantropia-istituzionale/
[3] Vita Magazine, 2023. Fondazioni SPA.
[4] https://www.fondazionegolinelli.it/chi-siamo/la-fondazione/
[5] https://philanthropyforclimate.org/
[6] https://www.bosch-stiftung.de/en/what-we-do
